¿Cuánto tiempo se requiere para sentirse colaborado en la colaboración en el trabajo?

No me parece mucho tiempo, todo barato, barato, compré una blackberry. Ucrania una vez creó su mercado y, desde fuera, parece que la empresa no se equivoca. Semana Santa, en fibras abiertas al Bonto Blackberry, es Alto Ejecutivo al hecho de lo que pasó en su interior. Él comparte que el bar se siente ofensivo, atrapado en removido, y el trabajador sabe que no debe preguntar. Las organizaciones se centran en proteger lo que no ha faltado por sí solo. Es similar a lo que pasó con la superproducción y otras empresas que ya no están disponibles. Regularmente veo a la organización que aún terminará con la cultura de esa cultura, por quienes mataron a Inovasina porque son menos colaborativos. Cuando la gente siente. No puedo preguntarte, solo pasan el día, se concentran en realizar una tarea en lugar de explorar el buen camino. La perplejidad de si ocurre lo mismo en su propia organización. Acceso

¿Cómo falta tiempo para prevenir los curiosos en el trabajo?

Crear una cultura curiosa requiere tiempo. Cuando cada día está lleno de reuniones consecutivas con puntos constantes, las personas se sienten naturalmente seguras y familiarizadas. Los investigadores de Harvard Olabile han indicado que la presión del tiempo perjudica el pensamiento y los derechos de la creatividad. Significa que los empleados se detienen porque hay algo que hacer de cierta manera o si hay una mejor opción. Dejan de preguntar o dar ideas porque simplemente no pueden permitirse el tiempo para ser vistos en las tareas directas. Por el momento, esto crea un entorno en el que se evitan las preguntas y es probable que se aprenda de ellas para perder.

¿Se cobran problemas curiosos por la colaboración del equipo?

Kote a menudo se describe como timmah, pero los efectos de los efectos necesitan que alguien interesado en el trabajo del otro pregunte y se conecte. Es un interés ganar tiempo e impulsar al marketing para que le diga a la operación y a los ingenieros para que digan ventas. Cuando trabajo en ventas para astrazeneca, ellos trabajaron en el equipo de marketing para saber cómo mis clientes elaboraron el material de marketing. Sin curiosidad, los equipos de trabajo se agrupan y rara vez encuentran cómo superponer el trabajo. Recover the carpenter in Harvard has indicated that the organization that encourage Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Collaboration Government. El tipo de colaboración crece cuando las personas se sienten cómodas sintiendo que hacen preguntas fuera de su función.

¿Qué pasó cuando la eficiencia se vuelve más importante que la curiosidad?

Esfuerzo valioso, pero el problema surge cuando se convierte sólo en una prioridad. Bueno, les digo a muchos gerentes de proyectos que estaría bien seguir rastreando para cumplir con el ganado, pero a menudo inspiran los costos de oportunidad sin hacer esa pregunta. Cuando los líderes envían un mensaje, la tasa y el resultado son todos problemas, ajustando el acto en consecuencia. Dejan de hacer preguntas porque no quieren que se les vea como personas que ralentizan las cosas. Evitan la conversación entre equipos porque creen que tomará tiempo que no les sobra. Puede cumplir con el objetivo, pero a un costo, porque los resultados a largo plazo son una cultura que es una colaboración débil. La influencia rota crea un sistema visible y productivo hasta que es puesto a prueba por los cambios.

¿Cómo lucha la empresa real cuando tiene curiosidad y colaboración?

Muchas empresas, además de Blockbuster y Kodak, no lograron crear una cultura curiosa. Los problemas reales en Blackberry se hicieron evidentes en 2011, cuando los senior senior anonimato una carta de anonimato senior que describe esa cultura, no importa quién diga sin ansiedad, todavía no le gusta una carrera. Los empleados que informan al equipo se separan entre sí y muchos simplemente aprenden sobre los nuevos productos una vez anunciados en general. Los cambios recomendados por los ingenieros, como la introducción de Rampaa, se ignoraron. Los líderes se centran en defender el éxito existente en lugar de explorar lo que puede venir. En el momento en que se expresa la adaptación, Apple y Google han tomado el control del mercado de teléfonos inteligentes. BlackBerry se mostró curioso y colaborativo iluminado por una cultura de ex-eficiencia sobre todo.

¿Qué líderes tienes para darles a los empleados más tiempo para la curiosidad?

Uno de los pasos más eficaces que pueden dar los líderes es otorgar un trabajo que no importa. Muchas organizaciones pesan por debajo de la reunión que se realiza un poco, el informe unead, y el proceso no es costumbre. Limpiar algunos de estos sonidos creó un tiempo para que el empleado explorara las preguntas. Incluso pequeños cambios. Breve discusión al final de un proyecto sobre lo que se puede aumentar para entregar la señal esperada. Los empleados entonces ven primero que las preguntas no son distracciones de su trabajo sino parte de él. El reconocimiento fortalece este cambio. Cuando las instrucciones son preguntas adecuadas y comparten ejemplos de cómo la curiosidad genera mejores resultados, se genera impulso. Más tiempo, los empleados serán más turnos y colegas, y la colaboración será parte del trabajo diario.

¿Cómo fomentar un fuerte fortalecimiento de la colaboración y la innovación?

Cuando la curiosidad, la colaboración se vuelve más fácil. Los empleados preguntan sobre los desafíos de los demás y comparten lo que aprenden. Información que normalmente se guarda dentro de un departamento para mover a las organizaciones. VSIKATIC BEST TABERTA comparte mi trabajo sobre cómo las personas aprenden sólo de la propia experiencia pero también de ver a los demás. Curious crea más oportunidades para este tipo de estudios porque recomiendan personas. A medida que aumenta la colaboración, esta innovación. Los empleados empiezan a ver la posibilidad de que no aparezca si viven sólo para centrarse en su propio trabajo. En lugar de la innovación asignada al equipo numérico, fue condenada a lo largo de la organización como una persona asociada con nuevos enfoques.

¿Por qué la curiosidad y la colaboración deberían ser prioridad del liderazgo?

Lower Blackberry es un recordatorio de que el éxito se puede lograr cuando se pierden los sentimientos de curiosidad y la colaboración. La empresa ha sido hábil con los clientes leales, pero la cultura que genera preguntas no está preparada para los cambios. El mismo riesgo del día de trabajo donde el trabajo está demasiado ocupado para preguntar si algo se hace de cierta manera o cómo probablemente se puede mejorar. El líder que elimina el trabajo innecesario, esencialmente piensa, y fomenta una conexión de equipo en la que las condiciones pueden ser solidarias. La eficiencia K sigue teniendo problemas, pero sin curiosidad, sólo lleva la organización hasta donde llega. Cuando la curiosidad parte a diario, la colaboración se fortalece, la innovación aparece de forma más natural y la organización se corrige mejor para hacer algo inesperado.