Cuando hablamos de emprendimiento, a menudo glorificamos el glamour: titulares, rondas de financiación, historias de éxito. Pero detrás de la mayoría de estas historias se esconde un largo período de lucha, resiliencia y disciplina.
Pocos fundadores encarnan mejor ese viaje que Rishi Das y Meghna Aggarwal, cofundadores de IndiQube, una empresa de soluciones para espacios de trabajo con sede en Bengaluru que silenciosamente ha redefinido cómo la India piensa sobre la oficina.
En TechSparks 2025, tu historia En el evento emblemático de tecnología de startups, la pareja se unió al cofundador y socio gerente de Westbridge Capital, Sandeep Singhal, para una charla abierta con el fundador y director ejecutivo Shraddha Sharma. tu historia D La discusión abarcó desde cómo construir uno de los sectores más difíciles hasta los desafíos de iniciar una startup y finalmente tocar el timbre en la NSE.
En un mundo donde los gigantes globales del coworking están tambaleándose, IndiQube se destaca: construye ladrillo a ladrillo, sigue siendo rentable y demuestra que la visión, la disciplina y la alineación de los inversores pueden crear una empresa duradera.
la lucha
“En realidad, nuestra historia comenzó hace mucho tiempo”, afirma Das. “Mi primera empresa fue una empresa de contratación llamada CareerNet, que comencé con mi hermano en 1999. Cada dos años, teníamos que mudarnos de oficina porque se nos estaban quedando pequeñas. Eso fue lo que nos hizo pensar por primera vez en crear un espacio de oficina flexible: la mitad para nosotros y la otra mitad para los demás”.
No tenía un gran plan de negocios; IndiQube crece un espacio a la vez.
En 2018, Westbridge Capital se unió con una inversión de 100 millones de rupias, una pequeña cantidad para el fondo pero un importante voto de confianza para la empresa.
Pero luego llegó la COVID-19, una prueba que puso de rodillas al mundo entero, y al sector laboral en particular. “Toda la industria estaba en un signo de interrogación: ¿volverá alguna vez la gente a ocupar cargos públicos? ¿Cuándo, dónde, cómo? Hemos superado ese punto muy bien. La IPO, diría yo, es otro hito en el viaje”, dijo Das.
Rentabilidad y previsibilidad
Para Aggarwal, salir a bolsa es parte del viaje, no el final. Y Singhal está de acuerdo.
“Cuando las empresas son jóvenes, hay mucha volatilidad; obtienen capital privado, que está sujeto a limitaciones y derechos de salida”, explica Singhal. “Una vez que una empresa supera esa etapa y se vuelve rentable y predecible, esas son las dos P: rentabilidad y previsibilidad”.
La transición de inversores privados a públicos tiene sentido, afirmó. “Sorprendentemente, IndiQube llegó muy temprano en ese ciclo: 3 o 4 años cuando fundaron la empresa”.
Westbridge no vendió ni una sola acción de IndiQube después de la IPO. La empresa cree en los negocios a largo plazo. Los fundadores y los inversores son ahora accionistas iguales que asumen el mismo riesgo, añadió.
Aggarwal asintió. “La rentabilidad ha sido parte de nuestro ADN desde el primer día. Nacimos con ese ADN, un Agarwal. Si no puedes tocar ese dinero, no es tuyo. El ‘papel moneda’ nunca significa mucho; siete años después de nuestro viaje somos rentables”, dice, añadiendo que el proceso de pensamiento tenía que venir desde el principio.
Singhal encuentra esto raro. Los fundadores que hacen bien tres cosas suelen construir empresas duraderas, añade: entienden bien el mercado, tienen fuertes instintos comerciales y aman lo que hacen.
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arreglar el mercado
Para Singhal, comprender los mercados comienza con comprender el comportamiento humano. “Observe dónde gasta realmente el dinero la gente: vivienda, transporte, educación, desplazamientos, atención médica, comestibles. Esas categorías no cambian. La naturaleza de sus gastos no cambia”.
“Pero comprender los costos fundamentales de las personas y los negocios y alinear su empresa con eso, donde no solo muchos empresarios, muchos inversores no dedican suficiente tiempo, y tienden a centrarse simplemente en, ya sabes, tienen un martillo y luego están buscando un clavo. Entonces, determinar qué martillo quieres golpear, a menudo es muy simple en tu clave. Desatendido”, dice Singhal.
Entonces, la IA está sólo una capa por encima, añade.
Ahí es donde reside la oportunidad, dice: en los problemas más apremiantes de la India.
La educación, por ejemplo, representa alrededor del 12% del gasto de los hogares y seguirá haciéndolo durante décadas. La atención sanitaria, la infraestructura y la vivienda son mercados profundos que abarcan varias décadas. Son complicados, pero cualquiera que los resuelva desbloquea un valor tremendo, añade.
Señala a IndiQube como ejemplo: tomaron algo roto (un espacio de oficina que era torpe e ineficiente) y lo convirtieron en algo hermoso, funcional y escalable.
“Nunca nos consideramos una empresa inmobiliaria”, añade Agarwal. “Estamos en el negocio de servicios. Tratamos a los empleados de nuestros clientes como nuestros clientes y mejoramos continuamente su experiencia en el lugar de trabajo”.
Según Singhal, es un momento extraordinario para ser emprendedor en la India.
“Somos una nación del tamaño de Europa, América del Norte y América del Sur, una geografía combinada”, dice. “Esta enorme cantidad de personas que viven en una geografía pequeña es una oportunidad económica increíble. Y luego todas estas tecnologías van a resolver los difíciles problemas de la India, ya sea la IA o cualquier otra cosa”, añadió.
Editado por Suman Singh
