En las empresas y corporaciones familiares, el legado va más allá de los activos tangibles, las cifras financieras y toda la innovación que conlleva. Es un proceso estratégico largo que involucra capacitación, transformación y luego una sucesión de acciones responsables, depósitos de aprendizaje y transferencia de responsabilidad a todas las partes interesadas dentro y fuera de la familia.
Sin un plan formal y proactivo, las familias y sus empresas corren el riesgo de sufrir inestabilidad, conflictos internos y erosión de valores. Vemos el lado oscuro del legado una y otra vez, más aún en los últimos tiempos. Idealmente, la planificación de la sucesión debería realizarse no sólo para preservar los activos, sino más importante aún, para preservar los valores, principios y cultura que a menudo han sido capaces de crear dichos activos a lo largo de generaciones.
India se queda atrás en la planificación de la sucesión
Transferir activos financieros sin las salvaguardias y los fundamentos necesarios de una política familiar suele ser destructivo y contraproducente. India ha experimentado una creación de riqueza sin precedentes en la última década. Liberar valor, acceder a capital privado, cotizar en mercados públicos, adoptar mejores prácticas y tecnologías globales y abrir el comercio global han impulsado significativamente la trayectoria de creación de riqueza.
Sin embargo, no se está haciendo lo suficiente para elaborar estrategias, planificar y prepararse para la transferencia de esta riqueza y legado a la próxima generación.
El proceso de transformación puede implementarse a lo largo de varios años. La complejidad de una estructura familiar, una estructura empresarial y las capacidades de la próxima generación determinan el momento y el camino que toman los promotores. Uno sólo puede imaginar la dicotomía en la mente de un promotor, ya que él/ella, que ha pasado la mayor parte de su vida adulta conservando y aumentando la riqueza basándose en el trabajo manual y un control profundo, ahora debe estar mentalmente preparado para ceder esa posición a sus familiares. Pero hacerlo es esencial para la supervivencia a largo plazo de su legado.
Para una transmisión de empresa, el promotor debe planificar un cambio de propiedad, gestión y control. Cada uno de ellos puede abordarse por separado a lo largo del tiempo para permitir una implementación fluida y evitar sorpresas que afecten a los negocios o, más importante aún, al sentimiento familiar.
Tomemos como ejemplo a la familia Oberoi del Grupo Oberoi. Tras la muerte de PRS Oberoi, la familia se encuentra ahora envuelta en un litigio en el que se cuestiona la validez de su testamento y de un codicilo. La disputa se relaciona con la propiedad y el control del grupo hotelero más prestigioso de la India que opera bajo la marca Oberoi Hotels. De manera similar, los desacuerdos entre miembros de la familia sobre el liderazgo de la icónica marca Raymond sumieron a la empresa en una controversia, afectando tanto las operaciones comerciales como la relación familiar entre padre e hijo.
Casos como estos resaltan la importancia de una planificación de la sucesión clara, jurídicamente sólida, proactiva y transparente que esté bien comunicada para evitar posibles inestabilidades y disputas.
Navegando por la planificación de la sucesión
Para preservar el valor y el legado, se pueden utilizar herramientas como una “carta familiar” bien documentada que registre en detalle cómo la familia se involucrará, conectará, comunicará y trabajará en línea con prácticas pasadas para preservar y transmitir los sistemas de valores integrales que a menudo son el núcleo alrededor del cual se logra el éxito. Estas cartas familiares también tienen en cuenta las mejores prácticas actuales para mantenerse en sintonía con los cambios dinámicos y predominantes dentro de la familia y la sociedad y para satisfacer las aspiraciones y estilos de vida de la próxima generación.
En familias más numerosas, se puede documentar un ‘memorando de entendimiento familiar’ que registre la asignación de activos y pasivos comerciales y personales junto con detalles operativos para permitir un funcionamiento fluido con control de dicha asignación y responsabilidades, responsabilidades y recompensas claras. Los aspectos de la propiedad intelectual, incluidas las marcas, la no competencia, la confidencialidad y el cierre del negocio, también se pueden documentar para mayor claridad, ya que a menudo son desencadenantes de disputas.
El proceso de planificación de la sucesión a nivel corporativo y a nivel personal a veces requiere decisiones difíciles. Decisiones que pueden alterar la dinámica familiar y dar lugar a conversaciones incómodas. No todos los promotores quieren participar en este tipo de conversaciones o afrontar las posibles consecuencias. Ésta puede ser una de las principales razones por las que no se le da la importancia que merece al legado.
Sin embargo, con la repentina desaparición de líderes jóvenes e industriales de alto nivel en los últimos tiempos, los promotores ahora están centrando su planificación de sucesión en prioridades.
Cosas importantes a considerar
Para una planificación de sucesión eficaz, no sólo hay aspectos comerciales que un ejecutor debe decidir, sino también aspectos tributarios y regulatorios complejos que deben planificarse cuidadosamente para minimizar los costos y riesgos de incumplimiento en el proceso de ejecución.
A menudo, los planes de sucesión medianos y grandes incluyen la reestructuración de participaciones, el pago de pasivos, la venta de activos para crear liquidez, etc. Algunos de los cuales tardan entre uno y tres años en implementarse. Además, estas transacciones requieren un enfoque detallado y sistemático para evitar la obligación tributaria, la aprobación previa de organismos reguladores como SEBI o RBI, el cumplimiento de documentos rectores como acuerdos de accionistas y aprobaciones externas de prestamistas o inversores.
La planificación de la sucesión requiere una comunicación abierta y transparente. Reunir a todas las partes interesadas a una mesa para decidir sobre su futuro y el futuro de sus respectivas familias es una tarea difícil, por decir lo menos, pero se hace en presencia del patriarca o matriarca de la familia, quien puede tomar decisiones críticas pero difíciles que los miembros de la familia acatan por amor, afecto y respeto.
Por último, todos los planes, incluidos los activos en la India y fuera de ella, deben estar sujetos a la voluntad y el testamento del promotor. Estos testamentos pueden realizarse dentro y fuera de la India sujetos al cumplimiento necesario de las leyes locales.
La transparencia es clave
Es interesante observar que la vida media de una empresa del S&P es de unos 15 a 17 años, frente a los 40 años de hace unas décadas. Las empresas y los hogares ya enfrentan muchas amenazas y desafíos externos; no hay razón para agravarlos dejando la fase incierta.
Como dice el refrán: “Quien quiere, hay un camino”. El éxito de un promotor se mide no sólo por la riqueza que crea durante su vida, sino también por la claridad que deja para preservar esa riqueza, hacerla crecer y utilizarla en beneficio de la familia y la sociedad. Obviamente, la palabra “éxito” está incrustada dentro de la palabra “éxito” por una razón.
El autor es socio director de Dewan PN Chopra & Co.
Edith y Sueil Kanan
(Descargo de responsabilidad: los puntos de vista y opiniones expresados en este artículo son los del autor y no reflejan necesariamente los puntos de vista de YourStory).
