La inteligencia artificial domina las conversaciones en las salas de juntas de todo el país. Los directores ejecutivos suelen verlo como una herramienta transformadora capaz de remodelar las empresas, crear eficiencias y abrir nuevas oportunidades.
Mientras tanto, los líderes de TI (los responsables de hacer realidad esas visiones) a menudo abordan la IA con cautela, conscientes de las complejidades involucradas en la integración, la seguridad y el escalamiento.
bola dominicana Director General de Think.
En las empresas del mercado intermedio, donde los equipos de liderazgo son más pequeños y están más unidos, se podría suponer que la alineación sería algo natural. Sin embargo, las diferencias de perspectiva pueden detener el progreso antes de que comience. Los directores ejecutivos suelen centrarse en la ambición y el alcance, mientras que los líderes de TI se centran en la practicidad y la viabilidad.
Sin un enfoque compartido, las iniciativas de IA corren el riesgo de seguir siendo aspiracionales en lugar de influyentes.
Comprender el panorama de TI en evolución
El papel de TI ha cambiado fundamentalmente. Antaño, los CIO tenían habilidades especiales que los diferenciaban. Hoy en día, la tecnología es fundamental para casi todos los aspectos de los negocios y los líderes de todos los niveles reconocen su importancia.
Al mismo tiempo, la tecnología es cada vez más familiar para todos, desde los teléfonos inteligentes hasta las herramientas impulsadas por IA, lo que aumenta las expectativas y reduce la tolerancia a los sistemas lentos o inflexibles.
En los equipos del mercado medio, donde las habilidades a menudo se superponen y las personas desempeñan múltiples funciones, esto genera oportunidades y entusiasmo. Los directores ejecutivos pueden tener sistemas empresariales o incluso experiencia básica en codificación, mientras que los líderes de TI pueden tener experiencia operativa más allá de la tecnología.
Pero sus funciones a menudo implican que obtengan información y asesoramiento de diferentes lugares. Sin una alineación clara, estas perspectivas superpuestas pueden desdibujar responsabilidades y crear expectativas incorrectas.
Construyendo un lenguaje compartido
Cerrar la brecha comienza con la creación de un lenguaje compartido para discutir la IA. Los líderes deben ir más allá del concepto abstracto de “transformación” y centrarse en resultados específicos que sean importantes para el negocio.
Enmarcar la IA en términos de objetivos tangibles (ganar eficiencia, mejorar la experiencia del cliente o mejorar la toma de decisiones) ayuda a todos a comprender tanto las ambiciones como las limitaciones.
La transparencia en torno al riesgo y la preparación es igualmente importante. Al discutir abiertamente las limitaciones de la infraestructura, los desafíos de integración y las capacidades de la fuerza laboral, las juntas directivas pueden establecer expectativas realistas sin apagar el entusiasmo.
Los líderes de TI pueden desempeñar un papel fundamental a la hora de traducir las limitaciones técnicas en términos comerciales, mientras que los ejecutivos pueden aclarar las prioridades estratégicas, garantizando que todos se centren en los mismos objetivos.
Creando una hoja de ruta práctica de IA
Un plan de IA exitoso es a la vez ambicioso y viable. Las juntas directivas del mercado medio pueden adoptar un enfoque gradual: identificar oportunidades de alto impacto, poner a prueba proyectos hasta alcanzar alcances manejables y escalarlos gradualmente en función de resultados mensurables.
Los hitos claros, los KPI y la responsabilidad garantizan que las iniciativas no se estanquen, y los ciclos de revisión regulares permiten que las estrategias evolucionen junto con las necesidades comerciales.
Para respaldar la adopción, las juntas pueden fomentar la colaboración interfuncional. La integración de finanzas, operaciones, marketing y TI garantiza que las iniciativas de IA sean prácticas, alcanzables y alineadas con la estrategia empresarial general.
Los equipos pequeños e interdisciplinarios pueden descubrir problemas tempranamente, evitar la duplicación y garantizar que los pilotos estén diseñados para tener éxito antes de una implementación más amplia.
Fomentar la alineación cultural
La adopción de tecnología tiene que ver tanto con las personas como con los sistemas. Las juntas directivas deben fomentar una cultura en la que la experimentación sea segura, el aprendizaje sea continuo y el fracaso se vea como una oportunidad para repetir. Los líderes pueden fomentar esto defendiendo las pequeñas victorias, celebrando los primeros éxitos y compartiendo abiertamente el aprendizaje entre los equipos.
Cuando los equipos ejecutivos modelan la curiosidad y la apertura en la IA, marcan la pauta para la organización en general.
Las medianas empresas también pueden invertir en mejores empleados ayudando a los miembros del equipo, tanto técnicos como no técnicos, a comprender el potencial y las limitaciones de la IA. Este entendimiento compartido reduce la fricción, fortalece la toma de decisiones y garantiza que la IA se utilice de manera efectiva en todos los departamentos, no solo dentro de TI.
Curvas de alineación en vigor
La brecha entre los directores ejecutivos y los líderes de TI es real, pero no insuperable. Las juntas directivas que construyan un entendimiento compartido, definan objetivos tangibles y, a su vez, creen planes mensurables verán cómo la IA pasa de ser una palabra de moda a una palanca comercial práctica.
Las organizaciones medianas, con sus equipos eficientes y su agilidad, están en una posición única para adoptar la IA rápidamente y escalarla de manera eficiente, entregando resultados que realmente importan.
Cerrar la brecha requiere compromiso, comunicación y transparencia. Requiere que los ejecutivos aprecien las realidades tecnológicas y que los líderes de TI piensen estratégicamente sobre las implicaciones comerciales.
La recompensa es clara: una junta directiva que hable el mismo idioma puede convertir la IA de ambición en acción, de potencial en desempeño y de ideas en resultados mensurables.
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